Doch was kann die Neurobiologie für eine erfolgreiche Führungspraxis beitragen?

Zunächst einmal die Erkenntnis, dass unser Gehirn sich durch eine unfassbare Wandlungsfähigkeit auszeichnet. Von den schätzungsweise 100 Milliarden Nervenzellen, die unser Gehirn beherbergt, kann jede einzelne von ihnen bis zu 15 Tausend Kontaktstellen mit anderen Neuronen bilden, die auch wieder verstärkt, gekappt oder durch neue ersetzt werden können. Diese Plastizität des Gehirns ist ein Grundpfeiler für Neuroleadership und befähigt den Menschen, zu lernen, sich anzupassen und zu verändern. Logischerweise gilt das auch für Führungskräfte und Mitarbeiter– lebenslang! Man kann Führung also lernen! Allerdings nur, wenn die innere Bereitschaft vorliegt.

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Damit sind wir beim Thema. Belohnungssysteme sind in vielen Unternehmen die Nummer eins unter den Motivationsmitteln. Wir erlebten das ja bereits in der Kindheit: Für gute Schulnoten gab es „Lachmännchen“, Lob oder mehr Taschengeld, waren die Ergebnisse schlecht, hagelte es Kritik, zuweilen auch Strafen. Ein derartiges Belohnungsprogramm funktioniert bereits bei Kindern nur begrenzt, und im Job lassen sich die Mitarbeiter kaum durch Boni langfristig motivieren.

Blicken wir auf die von zahlreichen Unternehmen praktizierten Bonusprogramme, entdecken wir bekannte Motivatoren wie Prämien, Incentives, Spaßprogramme oder Dienstwagen. Derartige Sonderanreize, die oftmals noch nicht einmal auf einer bewusst entwickelten Strategie beruhen, zielen weitgehend auf finanzielle Vorteile und basieren auf der Lernpsychologie des frühen 20. Jahrhunderts: Zuckerbrot und Peitsche! Jeder Mensch ist allerdings einzigartig, kein Gehirn gleicht dem anderen. Mit seinen individuellen Lebenserfahrungen formt er eine ganz persönliche Wirklichkeit und entwickelt ein Bündel individueller Wertvorstellungen. Diese „neuronale Diversity“ – zeigt, dass es nie den passenden Schlüssel für eine Motivation gibt. Auch wenn Mitarbeiter die Zuwendungen gerne empfangen, so stellt sich doch die Frage, ob sie durch das Motivationsprogramm zu höherer Leistung angespornt werden oder sie für ihre ohnehin vorhandene innere Motivation belohnt werden. Menschen denken und handeln aufgrund ihrer persönlichen Erfahrungen und legen fest, was erstrebenswert und wertvoll ist. Das alles ist kein großes Geheimnis. Publikationen, die sich mit dem Thema beschäftigen, füllen kilometerlange Buchregale. Reinhard K. Sprenger beispielsweise hat in seinem Bestseller „Mythos Motivation“ bereits vor Jahren treffend dargelegt, dass die weit verbreiteten Belohnungssysteme kontraproduktiv sind, dass sie die Passivität fördern und letztlich sogar demotivierend wirken können. Zu den gesicherten Befunden der Hirnforschung gehört nun, dass der Mensch nur dann von außen motiviert werden kann, wenn es seinem inneren Antriebsmuster entspricht. Und herkömmliche Belohnungsprogramme gelten nur für einen Teil der Mitarbeiter. Die meisten Menschen sind zu Beginn ihrer Tätigkeit hochmotiviert, bleiben es aber nicht. Woran liegt das? Viele fühlen sich unzureichend informiert, ihr Chef hat kaum Zeit, bei Konflikten wird gebrüllt oder geschwiegen. Es wirkt demotivierend, wenn Vorgesetzte ihre Mitarbeiter mit Druck und Angst, Misstrauen und Kontrollen, zum Erfolg führen wollen. Die (Eigen-) Motivation der Mitarbeiter nimmt ab, und wenn auf die innere Kündigung keine äußere folgt, steigt der Leidensdruck, der sich oft im Kollegenkreise gruppendynamisch entlädt und sich wie ein Krankheitserreger im Unternehmen verbreitet. Die Neurowissenschaft zeigt, dass eine negative innere Einstellung Abwehrverhalten begünstigt. Führen durch „Druckbetankung“ erzeugt Stress im Gehirn und wirkt leistungsmindernd.